Как демотивировать свою команду и свести ее результативность к нулю

Хоть какое совпадение с реальными лицами случаем…
Еще в 1964 году было установлено, что если поставить человека в условия неоднократно циклических ситуаций, когда он не может держать под контролем происходящее и не способен что-либо поменять, человек перестает брать на себя ответственность, становится пассивным и не решает никаких попыток сделать лучше ситуацию, даже если возникает возможность. Более того, этот эффект носит вирусный нрав и начинает проявляться в других ситуациях.
Последние года два-три я нередко встречаю компании, в каких есть сильные руководители подразделений, но директора компаний приходят ко мне с жалобой, что руководители совершенно разленились, закончили брать на себя ответственность, и вообщем закончили работать.
На прошлой неделе концентрация схожих запросов достигнула апогея, и я решила поделиться с Вами, Дорогой Читатель, что все-таки должен сделать директор, чтоб стопроцентно демотивировать свою команду и привести ее к схожему состоянию.
1. Игнорируйте все предложения служащих по оптимизации процессов, улучшению критерий и пр. Во-1-х, у Вас и так не достаточно времени — необходимо компанией управлять. Не сможете же Вы растрачивать время на подобные мелочи? А во-2-х Вы лучше понимаете, как все должно работать. Ранее работало? Так для чего растрачивать время на конфигурации? Сотрудники должны работать, а не мыслить.
2. Повсевременно критикуйте. Отдел выполнил план? Непременно скажите руководителю, что могли бы и лучше — перевыполнить план. Привели нового большого клиента? Непременно напомните, что клиентов должно быть 5, а до конца квартала осталось всего две недели — пусть напрягутся и сделают план. В общем, критикуйте, чтоб не вышло. Это поможет сотрудникам собраться и работать лучше.
3. А сможете всегда хвалить. Это тоже сбивает мотивацию служащих. Не выполнили план? Молодцы — может, в последующий раз выполнят.
4. Есть еще вариант, когда вы хвалите за не плохое, ругаете за нехорошее. Только делайте это не сходу. Должно пройти время меж действием сотрудника и Вашей реакцией. У Вас много принципиальных дел: столько задач, необходимо столько всего решить и обсудить. Похвала и порицание — не так важны, их можно отложить на конец недели… Либо даже конец квартала, когда появится свободное время.
5. Ставьте перед своими сотрудниками как можно более сложные задачки. Чем труднее задачка, тем лучше. Даже если в сотрудника нет соответствующих компетенций. Беды закаляют. Провалится раз 5, на 6-ой управится.
6. Если же Вы заботливо относитесь к своим сотрудникам, давайте им задачки под силу, с которыми они точно, гарантированно управятся. Наша жизнь состоит из стрессов, не нужно еще раз нервировать подчиненных, если они что-то не знают либо не могут — не давайте им это задание.
7. Вникайте в детали каждой задачки собственного сотрудника. Если Вы видите, что он делает что-то не то, немедленно скажите ему об ошибке и скажите, как следует делать. Вы не сможете позволить, чтоб компания теряла средства и время на этом. Давайте свои указания чаще, чтоб понизить риск неверного выполнения.
8. И, конечно, отчетность. Вы должны тщательно знать кто чем занимается. Потому не скупитесь на отчеты. Еженедельной отчетности может не хватить — введите каждодневную. Лучше, чтоб отчеты составлялись вручную. Никаких автоматических расчетов и выгрузок — они не дают способности сотруднику без помощи других вспомнить, чем он занимался.
Следуя хотя бы одному-двум советам, Дорогой Читатель, Вы гарантировано введете собственных служащих в ступор, когда они откажутся брать на себя инициативу и ответственность. Они будут ожидать Ваших ценных указаний, без Вашего благословления не сделают ни шагу в сторону и Вы получите гарантированный итог — демотивированную команду когда-то сильных и деятельных профессионалов.