Построение и обеспечение действенного бизнеса почти во всем находится в зависимости от людей, которые впрямую на него не оказывают влияние, а являются частью товарно-сопроводительной цепочки.

Практически в каждой торговой и производственной компании есть человек, который обеспечивает бизнес сырьем, материалами либо продуктами, ординарными словами — закупщик.

Добросовестность и порядочность этого сотрудника всегда ставится под колебание, в этой связи происходят разные ошибки и нарушения в обеспечении компании подходящими и необходимыми закупочными материалами.

Для того, чтоб снять эту делему, многие бизнесмены включают жесткий контроль, штрафы и увольнения, либо просто дают возможность закупщику так зарабатывать. Это в корне ошибочно, поэтому как понижает доходность бизнеса, демотивирует служащих на рост компании и позволяет мыслить сотрудникам, что так и должно быть.

Есть один из немногих методов решить эту делему — нужно закупщика не держать под контролем, а мотивировать на рост прибыльности компании.

Как это сделать?

Для начала нужно иметь ряд утвержденных снутри компании эталонов:

• Эталоны свойства сырья и материалов, в случае если это производственная компания;
• План закупочной деятельности на месяц, лучше на полгода, в эталоне на год, где в месячном периоде верно сформулирован объем закупки в штуках, деньгах, сроках;
• Эталоны критерий платежа, лучше отсрочка. Мало в эталоне так: если от закупки сырья и материалов до выхода продукта 30 дней, то малая отсрочка платежа — это 15 дней. За этот период нужно удостовериться в том, что комплектующие соответствуют эталонам свойства и это их гарантийный срок.

После утверждения такового легкого плана действий становится ясно, какой объем денег приходиться растрачивать на плановые реализации этого месяца, выявляется % издержек девайсов на оборот и прибыль компании.

Вот и основной инструмент мотивации закупщика в производственной компании:

• 1 вариант: сокращение % издержек на сырье и материалы от прибыли. От него зависит доход самого закупщика. Для большого бизнеса.
• 2 вариант: сокращение цены сырья и материалов при утвержденных эталонах свойства. Разница от цены первичной закупки и следующих и есть денежный итог закупщика. Для среднего и малого бизнеса.

Ситуация в торговых компаниях (Retail, Horeca) отличается от производственной, мотивация закупщика должна быть построена на увеличении % прибыльности с сантиметра/метра квадратного либо SKU (stock keep unit) места продаж.

В мотивации хоть какого закупщика принципиально брать % (соотношение) характеристик, поэтому как с ростом бизнеса вырастает объем закупок в деньгах и продажах продуктов, вырастает прибыль, а соотношение колеблется в ограниченных границах.

Период мотивации закупщика рекомендован длительный, более полугода, и может оцениваться планово-экономической структурой либо бухгалтерией. Это оценка делается сразу с бухгалтерскими отчетами раз в полгода и год. Мотивация на месяц для закупщика не работает, поэтому как объем мотивации мал и есть бизнес-риски того, что через месяц будет не рост, а падение % издержек либо различия цены сырья и материалов.

Инструменты для заслуги закупщиком действенного уровня мотивации:

• С ростом продаж вырастает объем закупок, стоимость на единицу закупки должна падать.
• Грамотное планирование закупок позволит обеспечить их в срок и уменьшить логистические издержки на их.
• Сокращение сроков хранения сырья и материалов, продуктов на собственных площадках, т.е. чем меньше хранение на своем складе, тем больше показатель прибыльности.

В моей практике есть такие реализованные системы мотивации закупщиков. В производственной торговой компании категории FMSG, где оборот составлял 1 миллиардов рублей за месяц и объем логистики за год сократился с 7 до 2,5 %, где цена единицы сырья и материалов в целом на номенклатуру сократилась за 2 года с 11 до 7 %, объем площадей склада сократился с 3000 м кв до 500 м кв, а сейчас представьте, какой объем денег вы не издержали и ваш закупщик замотивирован.