Как создать стратегию развития бизнеса: 8 главных частей

В данной статье создатель делится методом реализации проектов по разработке стратегий развития бизнеса.
«Мир уступает дорогу тому, кто знает, куда идет».

Ральф Уолдо Эмерсон
При разработке стратегии развития компании появляется огромное количество вопросов, начиная с вопросов: «С чего начать разработку стратегии?», «Сможем ли мы её воплотить, и что нам это даст?», и, заканчивая вопросом «А как вообщем создать реальную стратегию развития? Пробовали, не выходит!».
Разработка стратегии развития — задачка, вправду, непростая, а вопросов почаще больше, чем ответов. Потому, я попробую предложить общий метод решения этой задачки.
Начну с головного. При разработке авторской методологии я исходил из того, что:
  1. Бизнес — это, сначала, дело, которым занимается человек, группа людей либо компания.
  2. Стратегия развития бизнеса — это метод заслуги важной цели (стратегической цели) по-крупному.
  3. Началом хоть какого бизнеса всегда является Мысль. Назовём это Планом. Хоть какой бизнес обязан иметь стоящий план. Ключевое слово не только лишь «замысел», да и слово «стоящий».
План — это то, чем бизнесмен желает и может заниматься — то, что он умеет. Либо то, чему он желает научиться. Тренеры проводят тренинги, докторы — вылечивают, консалтинговые компании предоставляют услуги.
Стоящий план — это план, связанный предоставлением продуктов либо услуг, которые, как минимум, нужны на рынке. Как максимум, — осознание бизнесменом, как заработать, предоставляя определенные продукты либо оказывая определенные услуги.
Если есть стоящий план, тогда формируются цели. К примеру, стать классным доктором, тренером либо наилучшей консалтинговой компанией Рф.
Любая компания в реальный момент имеет текущее состояние собственного развития, к которому она пришла за 2-3 либо 15-20 лет работы на ранке. Для простоты назовём его «Состоянием A». Предстоящее развитие компании всегда (!) связано с новым уровнем плана и его достижением. Назовём его мотивированным «Состоянием B». «Состояние B» — не что другое, как новенькая Стратегическая цель.
Итак,
Шаг №1: Подготовка входных данных для разработки стратегии развития
Стратегия развития бизнеса — метод перехода компании из текущего состояния в последующее целевое состояние по-крупному. Чтоб создать стратегию развития, нужно обусловиться с мотивированным «Состоянием B» и осознать текущее «Состояние A». Потому, первым шагом нужно сформировать целевое «Состояние B».
Итак,
Шаг №1.1: Формирование нового мотивированного «Состояния B», которое мы желаем достигнуть.
Тут всё не так просто. Потому, я предлагаю использовать несколько правил для формирования мотивированного «Состояния B», которые использую сам.
Пример. Допустим, Вашей компании нужна стратегия развития. Для этого необходимо не только лишь ответить на вопрос: «Какой должна стать компания на совсем новеньком высококачественном уровне?», да и «Какой она должна стать по мотивированным показателям?».
На мой взор, главная разница меж стратегическим развитием и текущим (либо «просто») развитием бизнеса заключается в наличии/отсутствии совсем нового высококачественного уровня мотивированного состояния, которое описано (оцифровано) мотивированными показателями.
Потому, целевое состояние компании (стратегическая цель) должно включать, минимум, две главные составляющие.
1-ая составляющая — содержательная. Это — 1-ый главный элемент авторской методологии. Для развития хоть какой компании, которая удачно работает на рынке много лет, также необходимы новые идеи. Потому новенькая цель должна быть базирована на новеньком уточненном Плане. В большинстве случаев, это связано с расширением продуктовой линейки либо усилением имеющейся.
Стратегическая цель формируется согласно чаяниям, желаниям и интересам хозяев бизнеса. Если они не желают заниматься торговлей металлами, они не станут этим заниматься в обозримом будущем, даже если это будет смотреться симпатичным. И это — не вопрос необходимости. Для хозяев бизнеса целенаправлено то, что им поближе сейчас, и на что ориентированы их мысли и помыслы: иметь малогабаритный бизнес либо очень большой, быть фаворитом в 2-3 услугах либо предоставлять широкий диапазон услуг, и повсевременно биться за новые проекты в высококонкурентной среде.
Если Ваша компания предоставляет одну «локомотивную» (главную) Услугу-1, к примеру, «Разработка Отдела продаж …», тогда Вашим новым содержательным мотивированным состоянием может стать добавление новейшей Услуги-2 «Разработка …». Это расширит диапазон Ваших услуг и позволит Вам оказывать Заказчикам более всеохватывающую услугу: Услуга-1 + Услуга-2.

В итоге, Ваша компания может получить (и получит!) еще больше проектов. Очевидно, при наличии спроса и возможности обеспечить высочайшее качество услуг.

Если стратегию развития бизнеса разрабатывает наружный бизнес-эксперт, тогда генерация нового уточненного Плана, очевидно, ложится «на его плечи», но, непременно, формируется в диалоге с Заказчиком и с ним согласовывается.
2-ая составляющая — описание нового мотивированного состояния (Стратегической цели) по нужным показателям (оцифровка). Идеальнее всего, если стратегическая цель будет представлена в виде дерева целей. В последствие это дерево целей будет достигаться всеми работникам компаниии. Это — 2-ой главный элемент авторской методологии.
Если Ваша компания предоставляет услуги и Ваш основной актив — люди, тогда список мотивированных характеристик, которые необходимо будет достигать в рамках реализации стратегии, должен включать, к примеру: список услуг, включая новые (продуктовую линейку), численность главных профессионалов, количество проектов в год, другие соответствующие характеристики для Вашей компании, оборот, маржинальность, прибыль.
Принципно принципиально последующее: нет смысла глубоко рассматривать текущее состояние компании, пока нет осознания того, что компания желает, и к чему она будет стремиться. Это — 3-ий главный элемент авторской методологии.
Таким макаром, итог Шага 1.1: сформирована Стратегическая цель, основанная на новеньком уточненном Плане (Идее), и описанная необходимыми мотивированными показателями.
Исходя из убеждений обширно известной методики постановки целей S.M.A.R.T., драматически принципиально, чтоб стратегическая цель была важной либо довольно сложной, но достижимой.
Потому, 2-ой шаг — осознать, можно ли эту цель достигнуть? Постановка масштабных и принципиальных целей, обычно, — не наибольшая неувязка.
Для начала нужно глубоко проанализировать текущее «Состояние A». Необходимо подчеркнуть, что на прошлом шаге 1.1. также нужно, но не глубоко, а на достаточном уровне изучить текущее состояние компании.
Итак,