Как условиться с торговой сетью о поставках

Торговая сеть — жесткий и непростой партнер. На базе анализа результатов более тыщи переговоров я составил матрицу для количественной оценки вероятности фуррора и на базе этой матрицы разработал метод, который позволит поставщику выигрывать больше переговоров и заключать прибыльные договоры с ритейлом. Как ни обыденно это звучит, база удачного сотрудничества закладывается на шаге подготовки, во время которого поставщик должен ответить для себя на четыре вопроса.

Вопрос №1. Зачем мы необходимы сети?
Что «покупает» розничная сеть? Ей нужен не продукт. Ей нужна дополнительная прибыль при наименьшем расходовании времени и сил. Ритейлер желает повысить свои доходы либо понизить расходы, не делая для этого ничего, не считая подмены 1-го продукта другим. Что все-таки сеть желает получить от поставщика?
  1. Дополнительный доход от продаж. При всем этом оценивается не только лишь прямой эффект от подмены 1-го поставщика другим, да и так именуемый «каннибализм». Не «съест» ли продукт от нового поставщика часть продаж у других продуктов в собственной категории?
  2. Дополнительные прямые доходы. Я имею в виду повышение размера премии (в рамках Закона о торговле).
  3. Косвенные доходы и удобство. Повышение отсрочки платежей, количества поставок в неделю, понижение малой суммы заказа и остальные достоинства.
  4. Маркетинг и продвижение. Расходы, которые производитель готов понести для развития собственных продаж и создание дополнительного трафика в магазины.
  5. Синергический эффект, повышение толики рынка. Узнаваемый бренд может привлечь в сеть новых покупателей, верный ассортимент позволяет одолеть соперников и прирастить долю рынка.
  6. Понижение прямых расходов. Сначала я имею в виду логистические расходы. Поставка в торговые точки прибыльнее для сети, чем поставка через распределительный центр (РЦ). Естественно, кроме тех случаев, когда сеть берет за работу через РЦ «логистический бонус», в разы превосходящий реальную цена доставки. Понижение расходов сети также произойдет, если поставщик предоставит собственных мерчандайзеров, продавцов-консультантов, оборудование.
  7. Понижение рисков. Наибольший риск сети — отсутствие продукта. Если новый поставщик надежнее соперника — это принципиальный аргумент, чтоб принять решение в его пользу.
Вопрос №2. Зачем сеть нужна нам?
Сеть дает поставщику возможность заработать либо сберечь. Каковы главные достоинства работы с сетью?
  1. Повышение объемов продаж.
  2. Возможность получить дополнительную прибыль.
  3. Надежность канала сбыта (постоянные заказы и оплаты, действенные промо, принятие решения в одном месте).
  4. Понижение риска штрафов и возвратов за счет работы через РЦ и централизованных заказов.
  5. Синергический эффект. Возможность роста продаж на местности за счет роста узнаваемости бренда, облегчение входа в другие магазины и сети.
  6. Гипотетичное понижение себестоимости производства и логистики.
Вопрос №3. Готова ли сеть что-то дать поставщику за сотрудничество?
Обычно, сеть ничего не дает поставщику, не считая места на полке. При всем этом, честно говоря, она и место на полке не дает. Просто заполняет «дыру в ассортименте» либо меняет один продукт на другой. Если же сеть готова что-то дать — работать с поставщиком с наименьшей премией, отсрочкой платежей, предоставить дополнительные места — означает, сеть заинтересована в сотрудничестве, и поставщик может рассчитывать на долгие и взаимовыгодные дела.
Вопрос №4. Чем платит за сотрудничество поставщик?
Чтоб оценить реальную цена договора для поставщика, я предлагаю ввести понятие «нулевой цены». Это стоимость без скидок. Клиент производит самовывоз с завода и делает предоплату. Это максимум, который мог бы заработать поставщик. Хоть какое действие по организации продаж понижает прибыль поставщика и, практически, является его расходом.
Каковы расходы поставщика при работе с сетью?
  1. Скидка. Это так именуемые другие издержки. Если «нулевая цена» равна 100 руб., а в сеть продукт отгружается за 80 руб., то 20 руб., предоставленные ритейлеру в виде скидки, являются первым взносом в стоимость договора.
  2. Средства, которые растрачивает поставщик на сервис, предоставленный ритейлеру.
  3. Выплата премий, предоставление отсрочки оплаты продуктов, сервис оборудования, оплата мерчендайзеров и индивидуального менеджера.
  4. Расходы на рекламу и продвижение продуктов.
  5. Утраты, которые могут появиться в других магазинах региона и каналах сбыта. Может быть два варианта: часть магазинов закончили закупать продукт после начала работы с большой сетью либо же у вас стало недостаточно продукта для поставки в маленькие магазины.
  6. Расходы на корректировку бизнес-процессов. После начала сотрудничества с большим ритейлером поставщику нередко приходится поменять всю схему работы: наращивать складские припасы, изменять упаковку и метод доставки, вводить электрический документооборот, переобучать персонал.
  7. Штрафы и неожиданные утраты. Посчитать на шаге переговоров с байером их трудно, но забывать о их не стоит.

Матрица вероятности фуррора

Я разработал «Матрицу вероятности успеха», которая позволяет после ответа на поставленные выше вопросы оценить, какие шансы имеет поставщик на фуррор в переговорах о начале поставок в сеть. Принцип прост:
  • Чем больше выгод сеть получает от сотрудничества с вами, тем выше возможность фуррора.
  • Чем больше уступок, на которые готова пойти сеть, чтоб начать работать с вами, тем выше возможность фуррора.
Поставщик может предложить сети решить ее делему, дать хороший продукт на хороших критериях, либо же сделать предложение «как у всех».
Рассчитаем возможность фуррора переговоров для этих вариантов.

Возможность фуррора массового предложения

Такое предложение ничем не отличается от предложений соперников. Поставщик нередко сам толком не знает, для чего сети нужен его продукт. Матрица вероятности фуррора массового предложения представлена в таблице 1.

Что поставщик даст сети

На какие уступки готова пойти сеть

1. Дополнительный доход в категории

Нет

1. Брать продукт без скидки (по стоимости выше, чем товары-конкуренты)

Нет

2. Дополнительные прямые доходы больше, чем от соперников

Нет

2. Брать продукт с премией ниже, чем у соперников

Нет

3. Косвенные доходы и удобство, более соперников

Нет

3. Брать продукт с отсрочкой ниже, чем у соперников

Нет

4. Маркетинг и продвижение, больше, чем от соперников

Да

4. Брать продукт без предоставления дополнительного сервиса, в каком поставщик не заинтересован

Нет

5. Синергические эффекты и повышение толики рынка

Нет

5. Производить закупку и доставку по более прибыльной для поставщика, чем у соперников, логистической схеме

Нет

6. Понижение прямых расходов

Нет

6. Оказывать поставщику услуги по продвижению на более прибыльных для поставщика критериях

< /td>

Нет

7. Понижение рисков (качество продуктов, просрочка, недовозы)

Да

7. Расширить ассортимент либо выкладку по требованию поставщика

Нет

Возможность фуррора переговоров

20%

Возможность фуррора наилучшего предложения

Это предложение решает задачки, которые повсевременно стоят у сети на повестке денька. На сей день эти задачки решены, но новое предложение по неким показателям лучше предложения соперников. Матрица вероятности фуррора наилучшего предложения показана в таблице 2.

Что поставщик даст сети

На какие уступки готова пойти сеть

1. Дополнительный доход в категории

Да

1. Брать продукт без скидки (по стоимости выше, чем товары-конкуренты)

Нет

2. Дополнительные прямые доходы больше, чем от соперников

Да

2. Брать продукт с премией ниже, чем у соперников

Нет

3. Косвенные доходы и удобство, более соперников

Да

3. Брать продукт с отсрочкой ниже, чем у соперников

Нет

4. Маркетинг и продвижение, больше, чем от соперников

Да

4. Брать продукт без предоставления дополнительного сервиса, в каком поставщик не заинтересован

Нет

5. Синергические эффекты и повышение толики рынка

Нет

5. Производить закупку и доставку по более прибыльной для поставщика, чем у соперников, логистической схеме

Нет

6. Понижение прямых расходов

Да

6. Оказывать поставщику услуги по продвижению на более прибыльных для поставщика критериях

Нет

7. Понижение рисков (качество продуктов, просрочка, недовозы)

Да

7. Расширить ассортимент либо выкладку по требованию поставщика

Нет

Возможность фуррора переговоров

60%

Возможность фуррора самого наилучшего предложения

По большинству характеристик это предложение лучше, чем у главных сопер
ников, отвечает на трудности сети и решает ее первоочередные задачки. Возможность фуррора в данном случае близка к 100%. Поправку в 5% я даю с учетом вероятной неадекватности представителей поставщика и сети. Как понятно, при желании любые переговоры можно провалить. Матрица вероятности фуррора самого наилучшего предложения представлена в таблице 3.

Что поставщик даст сети

На какие уступки готова пойти сеть

1. Дополнительный доход в категории

Да

1. Брать продукт без скидки (по стоимости выше, чем товары-конкуренты)

Нет

2. Дополнительные прямые доходы больше, чем от соперников

Да

2. Брать продукт с премией ниже, чем у соперников

Да

3. Косвенные доходы и удобство, более соперников

Да

3. Брать продукт с отсрочкой ниже, чем у соперников

Да

4. Маркетинг и продвижение, больше, чем от соперников

Да

4. Брать продукт без предоставления дополнительного сервиса, в каком поставщик не заинтересован

Нет

5. Синергические эффекты и повышение толики рынка

Да

5. Производить закупку и доставку по более прибыльной для поставщика, чем у соперников, логистической схеме

Да

6. Понижение прямых расходов

Да

6. Оказывать поставщику услуги по продвижению на более прибыльных для поставщика критериях

Нет

7. Понижение рисков (качество продуктов, просрочка, недовозы)

Да

7. Расширить ассортимент либо выкладку по требованию поставщика

Нет

Возможность фуррора переговоров

95%

Массовый вариант, когда поставщику практически нечего предложить, мы обрисовывать тут не будем. Но неувязка в том, что менеджеры предоставляют сетям неоправданные достоинства даже в тех случаях, когда у их на руках вправду достойный продукт. Почему? Как переломить ход переговоров в свою пользу? Какие аргументы для этого приводить? Разглядим пример из практики.

Уникальный продукт — это не преимущество!

Не так издавна я помогал провести переговоры с розничной сетью одному из производителей кондитерских изделий. Управлением было принято решение по входу в сеть «Х». Напутствие менеджеров на переговоры обладателем предприятия звучало примерно так:

«Мы выпустили уникальную линейку товаров. При производстве наших продуктов мы используем только самые наилучшие и
нгредиенты, новейшее германское оборудование, а предприятие размещено в экологически чистом районе. Сети должны отрывать таковой продукт «с руками» и выстраиваться в очередь, чтоб приобрести его. Но, как вы понимаете, мы серьезно вложились в создание. Не считая того, в стране кризис, себестоимость повысилась. Потому наша стоимость выше, чем у соперников. Мы не можем давать огромную отсрочку и платить премию. Логистическая схема тоже пока не понятна. Но мы найдем надежную логистическую компанию либо будем возить на РЦ сети. Короче, вперед! Идите и договаривайтесь! Сеть должна начать закупки нашего уникального продукта на наших условиях».