Кейс «шантажисты», либо как реформировать систему закупок для роста продаж

Любая торговая организация в какой-то момент упирается в стеклянный потолок собственной экономической эффективности. Один из векторов роста — это «апгрейд» системы закупок. Как оказывается, ее модернизация позволяет на порядок поднять реализации принципиальных для ROI бизнеса категорий. Идеальнее всего реформирование систем закупок рассматривать на реальных примерах. Тут, как и во всех ранее размещенных кейсах, все действия реальны, а совпадения случайны. Итак, приступаем.
Неувязка закупок в розничных сетях идеальнее всего видна по продажам, при всем этом о ней думают не всегда сходу. В нашем примере менеджмент торговой сети увидел трудности, когда собственник поставил с виду руководителям невыполнение два года попорядку стратегических целей по норме прибыли на 1-го занятого сотрудника.
Первичный аудит показал, что сами магазины выжимают максимум из собственных продаж. Узенькое место было найдено в упущенной выгоде, которую имело предприятие в связи с очень жесткой манерой закупщиков (категорийных менеджеров) согласовывать условия с поставщиками.
Они могли затягивать переговоры, длительно решать моменты по методам доставки и отгрузки, также добиваться понижения цены по фактически заключенным договорам. Как следствие, многие поставщики тоже тянули с принятием решений, оценивая необходимость договора, избегали договоров с неустойками и привозили продукт в сеть по остаточному принципу. Они ставили в ценность снабжение по более прибыльным договорам.
В конечном итоге выходило, что торговая сеть могла неделями не иметь в ассортименте таких фаворитов продаж как, к примеру, бананы, томаты и т.д. Естественно, это тянуло появление колоссальных утрат в выручке даже при условии выполнения показателя по среднему чеку и сгустку гостей.

Сценарий

Сперва был проведен аудит переговоров с поставщиками. Мы узрели, что категорийные менеджеры бескомпромиссны, потому что их главные характеристики эффективности (KPI) были завязаны на согласование как можно более симпатичных критерий по сопоставлению с первичным предложением поставщика, потому они «давили» до последнего. Сеть не зарабатывала, поставщики тоже, но соковыжималка работала бесчеловечно, а главный инструмент в переговорах был шантаж: «Не дадите стоимость (не подпишете неустойку) — закроем вход!»
Во-2-х, была подсчитана упущенная выгода сети от отсутствия на полке продуктов, продававшихся с малой наценкой.
В-3-х, было инициировано придание соответственного веса каждому KPI в работе категорийных менеджеров, которые ранее были равнозначными. Наибольший вес был отдан товарообороту по товарной категории, закрепленной за менеджерами и норме прибыли по каждому виду продукта.
В-4-х, была приспособлена и проведена тренинговая программка по переговорам в закупках с применением способа FiSEQ*. Ее особенность заключалась в том, что тренинг сопровождался разработкой новых текстовых алгоритмов и эталонов ведения переговоров с поставщиками. Основная цель была научиться «не выкручивать руки», а сделать так, чтоб поставщики смогли отдавать продукт по малой стоимости и лучшим условиям.
Одним из главных причин подготовки действенных переговоров с поставщиками с целью сокращения сроков согласования критерий стала двухвекторная модель подготовки переговоров.
Основной ее смысл состоит в том, чтоб при подготовительной подготовке к встрече с поставщиками после рассмотрения других предложений самим передать менеджерам поставщиков на выбор два варианта договоров. Это нужно для заключения договоров на увлекательных для торговой сети критериях, также позволяет уменьшить время согласования критерий с топ-менеджерами поставщиков, которые, на самом деле, должны были «дать добро» на один из 2-ух устраивающих торговую сеть вариантов поставки.
Не считая того, корпоративный FiSEQ-стандарт переговоров по поставкам существенно изменил их обыденный план. А именно, он стал включать:
  1. Постановку письменной цели на переговоры с каждым поставщиком, включая цель «минимум» и цель «максимум» с внесением данных в CRM-систему, приспособленную под фиксацию истории контактов с поставщиками.
  2. Было решено отрешиться от стратегии давления на поставщиков в процессе переговоров. А именно, было предложено закончить садить поставщиков в психологически неловкие места в зале переговоров и сознатель
    но «мариновать» их часами перед встречей в зале ожидания.
  3. Также было принято решение предложить поставщикам отыскивать самим новых партнеров для сети по похожим товарным группам с целью воплощения закупок единым договором и расширения списка запасных поставщиков.
  4. Был проведен навыковый экзамен по переговорам по способу FiSEQ, где каждый категорийный менеджер был должен показать не столько познание, сколько устойчивый навык к дипломатическому и действенному ведению переговоров, адресно определяя психический тип каждого оппонента и применяя персональную мотивацию для согласования наилучших критерий из вероятных.
  5. Были введены штрафные санкции за отсутствие продуктов на полках из категории «А» и «В».

Итог

Четырнадцать категорийных менеджеров прирастили доходность по своим категориям от 5 до 40%. Упущенная выгода по недостатку продукта была сокращена до 90% в течение года.
Один менеджер был уволен за невыполнение в течение 3-х месяцев новых KPI, потому что продолжал давление на поставщиков, которое ему очень нравилось, но не приносило ничего, не считая упущенной выгоды для торговой сети.
Аудит переговоров профессионалами с применением FiSEQ-подхода стал постоянным. Это было изготовлено для того, чтоб категорийные менеджеры получали оборотную связь от профессионалов и повсевременно улучшали стиль ведения переговоров и его результативность в повсевременно изменяющихся рыночных критериях во благо роста доходности бизнеса.
Основными факторами фуррора стали: четкое целеполагание, направленное на фиксацию лучшего положения дел в части выполнения стратегической цели — роста прибыли на 1-го занятого сотрудника. Не считая того, важный фактор — это отказ от не оправдавших себя эталонов работ, которые не приводили к выполнению стратегических целей, также вовлечение служащих в разработку новых эталонов работы с поставщиками так, чтоб новый порядок был внедрен с минимальным сопротивлением. И, естественно, принципиально было подкрепить новые эталоны таковой системой мотивации, в какой люди бы получали вознаграждение за создание конечных результатов по выручке и прибыли, а не за создание промежных результатов по «отжиму» поставщиков.
Решенная задачка снова подтвердила правило того, что для заслуги целей персоналом необходимо, чтоб ожидаемый итог был понят, принят и стал бесспорным управлением к действию каждого сотрудника.

*FiSEQ — это английская аббревиатура «Five Graduated System for Estimating of Qualification». Сущность способа заключается в разработке с участниками тренинга пятишаговой матрицы для каждого шага переговорного процесса, представляющих собственного рода дорожную карту в установлении раппорта с поставщиками, их проблематизации, аргументации в пользу своей переговорной позиции, также проведения торга по условиям и стоимости. Основная задачка способа — использовать стилистические формулировки, снимающие напряжение оппонента, но при всем этом оказывающие воздействие в пользу принятия вашей позиции.