Ответственность управляющего: как не сдохнуть и итог не слить

Серия «Ключ к реальному управлению», книжка 1-ая.

Как молвят читатели:
    • «это про живое и настоящее»
    • «она не про безупречный абстрактный мир, а про действительность, где могут быть сбои, еще что-то, — но если я отвечаю за этот вопрос, — то что все-таки от меня требуется в этой ситуации»
    • «очень актуально — ты узнаешь там себя».
  • 1-ая в Рф книжка про ответственность.
  • Практическое управление, легкодоступным языком и на примерах.
  • Определенные вопросы, определенные ответы. Технологии и иллюстрации.
О чем книжка?
  • О том, что обеспечивает результаты в срок, требуемого объема и свойства.
  • О том, что лежит в базе работающих и устойчивых систем.
  • В особенности если эти системы — не из безупречных, а из реальных людей, со всеми их слабостями и особенностями.
Но наилучший рассказчик — сама книжка. Потому просто приводим маленький отрывок из 3-ей главы, и содержание.
***
Глава 3. Четыре вопроса передачи ответственности (отрывок).
Еще пример: подчиненность Службы Свойства
А вот очередной пример, тоже из области «кто перед кем отвечает»:
Появились в компании трудности с выручкой: по каким-то продуктам реализации медлительнее вырастают, чем хотелось бы, по каким-то — «встали», а по каким-то — совсем падают. При всем этом у соперников такового падения нет. Стали выяснять… Оказалось — дело в качестве продукции. Делали разные конфигурации: в техпроцессах, в организации производства — и эти конфигурации на качестве отразились. В худшую сторону. Постановили вопрос решить системно и… сделали на предприятии Службу Свойства. И приказ вышел: «без визы этой службы никаких конфигураций не делать, поправок в ассортиментный ряд не вносить». Поставили Службу Свойства — ответственной за качество. Вроде разумно.
Но кому подчинить эту службу и ее управляющего? Генеральному? Директору по производству? Как-то еще по-другому сделать?
В одной компании К. службу подчинили Директору по производству.
Получили последующее:
Если необходимы срочно конфигурации, когда план производства «горит» (а директор по производству за выполнение этого плана отвечает), то, в случае чего, по распоряжению директора по производству управляющий службы свойства на те либо другие моменты глаза закроет. И получим в конечном итоге то же качество, что и было, просто добавляются к тому же издержки на содержание штата службы свойства. Расходы прирастили — качество то же. Плюс дополнительная бюрократия. Профанация, одним словом.
В другой компании М. службу подчинили Генеральному.
И получили вот что:
Собственной визой управляющий службы свойства просто может сорвать план производства. Независящий контроль есть. Но служба здесь потихоньку преобразуется во «внутреннего отмороженного полицейского» и, ратуя за качество, перекрывает конфигурации на производстве, несмотря на срывы сроков. И, выполняя свою задачку, работает против основного бизнес-процесса компании. Потому что не отвечает за него.
И начинается политическая тяжба меж директором по производству и… директором по качеству (как же? Он же по уровню равен директору по производству, раз оба в руководстве у генерального). Выигрывает в конечном итоге у кого глотка звонче либо у кого глаза жалобнее. В конечном итоге…
Ситуация подобна, когда есть начальник отдела маркетинга, определяющий, каким должен быть продукт, и начальник отдела продаж, у которого есть план по продаже этого продукта. И оба тоже равны перед генеральным либо коммерческим директором. Либо завскладом (сроки отгрузки) и начальник транспортного
отдела (себестоимость перевозки) — перед директором по логистике. Либо начальник отдела кредитных товаров (объем) и начальник денежного контроля (прибыльность) — перед директором банка.
В наилучшем случае, каждый, делая свою работу лучше, тем будет своими действиями «ставить палки в колеса» другому. Даже того не хотя.
А в худшем случае — списывать на другого все свои огрехи. И, самое главное, каждый новый виток этого противоборства — идет в убыток всей компании полностью.
Но вернемся к качеству. Как быть?
Поручить директору по качеству отвечать за план производства (чтоб не срывал)? Тогда он, оставшись без рычагов воздействия, становится стрелочником. А если дать ему к тому же возможности, то он становится де-факто директором по производству, а тот, кто ранее был директором по производству, — замом директора. И так, и так ситуация с качеством не решена, только издержки выросли, бюрократии добавилось. И новых игроков ввели, добавив противоречий в и так не равновесную систему. Как лицезреем, вопрос «кто перед кем отвечает» не таковой праздный, как может обманчиво показаться не 1-ый взор. И в «спасительном и понятном единоначалии» решения нет. Где находить это решение?
Как распутать клубок, за которую нить потянуть?
К ситуации с качеством мы ещё вернемся и разглядим её несколькими страничками позднее, ибо решение вопроса «кто перед кем» связано к тому же с вопросом «за что отвечает». А пока 3-ий вопрос:
Чем отвечает, либо Почему не помогают системы мотивации
Вопрос «чем отвечает» более любопытен, чем прошлые два. Руководители обычно ставят его на 1-ое место. В особенности когда считают служащих такими же, как они сами.