Руководящая роль и варяги


Что касается управляющих и участников проекта, то они на 90% должны быть в структуре предприятия. Нанятый со стороны консультант по трансформации организации (системы бизнеса, системы управления) должен быть только координатором и модером проекта. Но управляющим проекта должен быть работник компании. Консультант должен предоставить методологию конфигураций, за ранее ознакомившись с предприятием. Его задачка дать руководителям компании и проекта видение сроков, ресурсов, цены, побочных эффектов, готовности предприятия к такового рода преобразованиям и пути его прохождения. Также он должен быть готовым страховать деяния управляющего проекта. Потому что, не будучи в структуре компании, он не сумеет стремительно обрести доверие исполнителей, а вот доверие управления компании и проекта захватить он должен. «Свой» управляющий проекта проживает трудности, которые следует решить совместно с коллективом, и главное, он «варится в одном котле» культуры и бескультурья компании.

Консультант должен быть ассистентом управляющего, его наставником. Ему следует дать возможность в хоть какой момент связаться с управляющим либо собственником и высказать свои опаски по ходу проекта либо действий управляющего проекта. Солидарная ответственность за ход проекта «местного» управляющего и консультанта не приветствуется. Повинет, обычно, будет консультант, а итог для компании нехороший. Хотя б поэтому, что в последующий раз компания с опаской будет относиться к хоть каким идеям о преобразованиях. Потому деяния и ответственность управляющего проекта и консультанта должны быть верно регламентированы.

Если консультант и заказчик (собственник либо управляющий компании) составляют грамотное техническое задание (после анализа состояния предприятия и трудности а именно), то и претензий к консультанту не будет. Если консультант вовлекается в работу проекта на уровне аутсорсинга, по договору и сам отвечает за ход проекта, тогда собственник должен учесть не только лишь возросшую ставку оплаты консультанта, да и риск невыполнения проекта в особенности в части сроков. Ведь, на первых порах, все руководители служб, задействованных в проекте, будут добиваться чтобы им их неизменный начальник чуть ли не дублировал те задачки, которые ставит консультант — управляющий проекта. Другими словами, даже при неплохом взаимопонимании посреди участников проекта, будут подводные течения, которые человек со стороны, «раскусит» не с первого раза.

Опыт указывает, что когда ходом преобразований управляет консультант со стороны, после окончания проекта, если все прошло удачно, лавры пожинает тот, кто больше вертелся около консультантов, а не тот кто реально продвигал его ход. Если же результаты не очень удачны, то все грехи на ушедших консультантов, а внутренние недоделки остаются незамеченными.

Потому предлагаю:

  • анализ состояния дел в интересующей области проводит консультант, поиск проблемного поля тоже его задачка;
  • составление плана реформ – дело совместное: методология, советы от консультанта, способности по ресурсам, по срокам от компании. Высококачественная адаптация плана конфигураций к условиям компании лежит на консультанте.
  • организация и учет, в главном от компании
  • контроль – от компании, корректировки, оборотная связь, последующие советы от консультанта.

На каждом шаге занятость, значимость советы и ответственность консультантов различная. Потому, нередко на различных шагах анализа и плана, цены за час отличаются. Вот один из нередких алгоритмов расчета цены услуг консультанта на каждом шаге.

Анализ

время (к-во часов) Х расценка

План

время (к-во часов) Х расценка

Организация

периодичная абонентская плата за поддержание проекта

Учет

периодичная абонентская плата за поддержание проекта

Контроль

периодичная абонентская плата за поддержание проекта

Советы (после шага внедрения)

единоразовая договорная сумма

Все этапы и все условия договорные. Из всего есть исключения. Зависимо от целей заказчика. Если у вас слабенькие исполнители, то лучше нанять консультантов вывести проект на определенные результаты. Но чем далее идет процесс выполнения преобразований, тем наименьшее воздействие на него имеет консультант, а соответственно и ответственность его понижается. Исключением является создание с нуля каких-либо структур, систем и т.д. Но в компании с определенным стажем и традициями, консультант имеет относительное воздействие, даже имея статус управляющего проекта.

Конфигурации, согласно стратегическим задачкам должны проводится не только лишь с учетом планов развития, да и законов трансформации. Есть контекст предприятия, к примеру, конфликт заинтересованных сторон, которые по различному лицезреют пути развития предприятия. Если их не согласовать в стратегическом видении, то могут появиться течения, незаинтересованные в успешном выполнении преобразований. И если силы этих групп стейкхолдеров не выявить еще на шаге планирования проекта, не учитывать их интересы либо хотя бы осознавать их силу и направленность, то любые проекты реорганизации могут быть провалены. И не нужно для себя льстить: что мне, дескать, хватает возможностей, кого нужно выгоню, другие никуда не денутся. А кто произнес вам что те кто против заявят во всеуслышанье, а не будут украдкой саботировать процесс (обычно, это уровень не ниже среднего управления).

(продолжение следует…)